Het verbinden van de ‘harde’ financiële data met de ‘zachte’ menselijke kant; of is het eigenlijk andersom?

Met Cash Discovery sporen wij verborgen cash en kosten binnen organisaties op en spelen deze vrij. Bijna altijd zijn deze ‘verborgen schatten’ te vinden op het IT domein en Werkkapitaal maar ook dikwijls binnen het facilitaire en HRM speelveld. In onze aanpak verbinden wij de ‘harde’ financiële cijfers met de ‘zachte’ menselijke kant.

In de door ons ontwikkelde Cash Discovery Blueprint sporen we in slechts 6 weken de ‘verborgen schatten’ op en spelen deze maximaal vrij. Daar waar het niet mogelijk is de cash al binnen de 6 weken vrij te spelen, bijvoorbeeld door contract termijnen, houden wij een monitorende rol om te zorgen dat alle cash of kosten daadwerkelijk wordt vrijgespeeld.

De analyse van de financiële cijfers is het startpunt van het traject. Vervolgens is het essentieel de juiste collega’s zowel bij de analyse als vervolgens bij de uitvoering te betrekken. Wij zoeken daarbij altijd specifiek naar die collega’s die zich niet altijd gehoord voelen maar vaak hele goede ideeën hebben. Door deze ‘parels’ ruimte en aandacht te geven bloeien zij op en gaan fungeren als ware ambassadeurs van de organisatie.

Wij vinden wij het verder belangrijk dit traject te starten met niet zomaar een kick off. Wij zien extra meerwaarde door deze aftrap op een ludieke wijze vorm te geven. Onze ervaring is dat zelfs de grootste criticasters hier positief door verrast zijn en dat dit de medewerking in het gehele traject ten goede komt.

Er is een aantal redenen waarom elke organisatie ‘verborgen schatten’ tot zijn bezit kan rekenen. Naast het feit dat economische en juridische ontwikkelingen snel gaan en geen enkele organisatie daar altijd 100% op kan inspelen speelt ook een andere, menselijke reden een dominante rol. Op moment dat verborgen schatten ontdekt worden betekent dit namelijk ook vaak het einde van de functie van de betrokken medewerkers.

Wij zijn veel situaties tegengekomen dat bepaalde assets, bijvoorbeeld licenties, al lange tijd niet gebruikt werden maar dat het opruimen van deze ‘inactieve’ licenties zou beteken dat de ‘manager inactieve licenties’ ook zijn baan niet meer kan uitoefenen. Dit leidt begrijpelijkerwijs tot weerstand. Door de discussie niet over de inhouds-as te voeren, dat wil zeggen over ‘het nut en noodzaak van de licenties’ maar over de persoonlijke as is een oplossing dicht bij. Een vraag die in dit kader gesteld kan worden is: “Kan het zijn dat u tegen het afstoten van de licenties bent omdat dit het verlies van uw baan zou betekenen?” Door vervolgens deze collega te vragen en door te vragen naar zijn dromen en wensen en aan te bieden dat de organisatie daar wellicht in kan faciliteren verdwijnt de aanvankelijke weerstand en heeft de collega zicht op een nieuw perspectief.

De hierboven genoemde voorbeelden betreffen allemaal kern elementen in onze aanpak waarin we de harde cijfers verbinden met de zachte menselijke kant. En wij denken dat het eigenlijk andersom is: het verbinden van de ‘zachte’ financiële cijfers met de ‘harde’ menselijke kant. Hiermee bedoelen we dat de financiële cijfers ‘an sich’ niet zoveel zeggen en daarmee niet zoveel waarde hebben; het gaat om het verhaal daar achter en daar is de menselijke factor essentieel.